為方便各企業(yè)單位了解2023年成都市連鎖品牌企業(yè)股權架構設計邏輯和注意事項等問題，下面小編將為大家詳細介紹，參考如下，看完之后有任何問題，或是想要了解更多內(nèi)容，可以直接致電咨詢，政策小編在線解答。

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　　頂層架構要以人力價值投入為核心指標

　　對于一家想要做大的企業(yè)，優(yōu)秀的團隊一定是最核心的驅(qū)動力，也是構成整個商業(yè)帝國的堅實基礎。

　　我們在分析一家集團公司的股權架構時，最上面的股東一定是公司最開始的合伙人團隊。

　　雖為頂層控股公司，實則該企業(yè)更像參天大樹之根本，各子公司，合作方，上下游，投資方，實際上可視為這頂層企業(yè)之枝葉。

　　作為一家“連鎖化”的公司，當你的線下門店多達上百家上千家時，那么你的公司最核心的價值一定不是資金量，而是管理制度、品牌數(shù)據(jù)、產(chǎn)品服務。

　　因為，連鎖化的背后代表著“標準化”與“可復制性”。這也是資本市場對于一家成熟的線下連鎖品牌的主要評價指標。

　　一個店鋪將來可能遍及全國的連鎖品牌而言，錢很重要，但是肯定不是頂層股權設計中最值得關注的價值指標。

　　這是許多初創(chuàng)公司最常被誤解的問題——過分放大資金價值權重而忽略了人力價值權重。

　　從連鎖化模式來設計單店股權結構

　　很多連鎖品牌的套路都是先做一兩家旗艦店，然后就開始大力推廣自己的品牌加盟服務。

　　這類商業(yè)模式在餐飲行業(yè)最為常見，本質(zhì)還是整個餐飲市場的容量足夠大，受眾廣，而且可選擇的細分品類也很多，對于小白創(chuàng)業(yè)者來說，算是門檻較低，容易入行的。

　　因此，對于一家餐飲企業(yè)，“加盟”可以說是最快擴張與實現(xiàn)盈利的連鎖經(jīng)營模式。

　　由于這類加盟普遍是先收取一筆每年固定金額的品牌授權費，然后還有設備、原材料、技術指導等費用，因此，對于企業(yè)品牌方來說，這種加盟更像是提供一種服務，本質(zhì)是交易的邏輯。

　　品牌方通常是不會再占加盟商的股權的，這類加盟模式在小吃、飲品的細分類目里較為常見。

　　而許多品牌之所以會選擇加盟這種合作模式，還得看企業(yè)自身產(chǎn)品的競爭力和差異化，在產(chǎn)品沒有充分競爭壁壘的情況下，賺一波加盟商的錢也是明智的選擇，但是通常這種品牌生命周期為2~3年不等，加盟商也基本是資金雄厚的小白創(chuàng)業(yè)者。

　　但在相對投入較大，且依賴服務與管理的快餐、火鍋、烤肉、披薩等大店餐飲類目中，聯(lián)營或托管的模式是更為普遍的。

　　相當于加盟商承擔資金投入，總部品牌方負責人員培訓、經(jīng)營管理，通常這種加盟模式更像是合伙或投資的關系，總部公司占這家店的一小部分股權，加盟商占多數(shù)股權。

　　這樣雙方的利益綁定就更加緊密，總部品牌方也能更好的把控產(chǎn)品與服務質(zhì)量，保證品牌發(fā)展的可持續(xù)性。

　　由于餐飲行業(yè)畢竟還是依托于產(chǎn)品的，因此，穩(wěn)定的原材料供應鏈與加工運輸，就成了連鎖餐飲品牌在復制擴張中最重要的競爭力。

　　這種聯(lián)營與托管的經(jīng)營模式，正越來越多被一些新興品牌運用。這種經(jīng)營模式更像是一種新型的融資手段，靠外部加盟商來承擔新店的投入成本，不僅減輕了資金壓力，也降低了投資風險。

　　一般在設計這種聯(lián)營托管的股權架構時，對于總部來說，“控制權”是最核心的訴求，而對加盟商來說，“短期收益”則更加重要。其次還有關于財務的規(guī)劃問題與退出違約的問題，也要考慮進去。

　　最好的控制是扶持

　　不得不承認，如今線下生意的流量正變得越來越依賴于線上的導流，這就要求品牌方不僅需要把產(chǎn)品做的足夠標準化，還得有一套可落地的營銷推廣策略。

　　相信每個品牌的創(chuàng)始人都希望自己的店可以越開越多，產(chǎn)品能夠傳播的越來越遠。

　　但“開放式”的加盟必然會存在管理難、經(jīng)營難的問題，這也就必然會存在一定的死亡率，當死店數(shù)慢慢超過開店數(shù)的時候，也就是品牌破裂之日。

　　所以，如何最大化的實現(xiàn)對加盟商的控制呢？

　　不是股權、投票權，也不是加盟費、保證金，而是扶持。

　　雖然說起來“扶持”兩個字顯得有些空洞，但如果能夠把這兩個字貫徹到加盟服務的體系中，這會是最好的一種共贏方式。

　　“放養(yǎng)式”的加盟更像是培訓，培訓不需要為結果負責，也不保證學員的水平，更不會幫助學員把知識落地。

　　這種加盟雖然管理成本低，通過大肆營銷確實可以快速收割一波小白，但這種模式在信息越來越透明的今天，終將被市場淘汰。

　　一個真正想和加盟商實現(xiàn)共贏的品牌創(chuàng)始人，對待加盟商的態(tài)度不應該像對待學員一樣，而更應該像是對待自己的核心員工，這些員工不僅不要你的工資，還以加盟費的形式變相的購買了公司的分紅權。

　　這樣的員工，你不僅要對他負責，更應該想辦法提高他的能力與收入。這個道理和優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司管理模式是一樣的。

　　估值型與現(xiàn)金流型的區(qū)別

　　雖然每年的新品牌層出不窮，但真正能夠活下來且獲得資本認可的企業(yè)，還是鳳毛麟角。

　　這背后也和創(chuàng)始人的價值觀有著緊密的聯(lián)系。

　　一個以產(chǎn)品與用戶為核心的創(chuàng)始人，大概率是不會開放加盟的，會堅持自營。這樣的企業(yè)往往更容易獲得資本的青睞。

　　本質(zhì)還是作為一家能夠?qū)崿F(xiàn)百億估值的企業(yè)，至少要經(jīng)歷5-10年的發(fā)展，而這背后的支撐一定是以產(chǎn)品至上，用戶為上的經(jīng)營理念。

　　靠加盟費快速收割的商業(yè)模式，老板能掙個大幾百萬就相當不錯了。兩者在價值觀上的差別就已經(jīng)決定著兩個不同的企業(yè)類型。

　　自營就意味著需要持續(xù)的成本投入，這就必然會導致公司的利潤降低，但換來的是統(tǒng)一的服務與品質(zhì)。這類品牌則更需要資本的加持與助力，相對于利潤，它在資本市場的估值則更為重要。

　　而開放式加盟的品牌，更注重短期的現(xiàn)金流與利潤，不僅沒想著實現(xiàn)百億估值，更沒想著能融資上市。

　　兩者沒有好與壞，對與錯之別，更多是在經(jīng)營理念與個人價值觀上的不同。

　　對于“估值型”的連鎖品牌，我們在設計股權架構時，更多關注的是控制權，還有業(yè)務拆分時的成本結構與財務模型。

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