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　　初創期

　　創業初期特點

1. 經營風險高

　　作為初創企業，無論是否掌握核心技術，企業在該階段的經營風險都是最高的。產品初次投入市場，生產規模有限，產品結構單一，成本高而盈利差。同時，仍需大量的資源投入，才能維持其經營。

2. 財務極端困難

　　沒錢日子難上難。初創企業的資本主要來源于創業者和一些風險投資人。前面所介紹的兩種情況便是最為多見的形式。初創期企業隨時存在破產風險，信用低、償債能力差，資產抵押能力更差。缺乏信用加難覓擔保支持，這時企業的融資道路實在是崎嶇坎坷。

3. 明天的日子會更好

　　現今，初創企業一般都掌握新發明、新專利或者新的商業模式，能夠在未來創造價值，孕育著商機。雖然現階段投入遠大于產出，現金流緩慢且存在巨大經營風險，但正是因為對該企業的良好預期，在市場中仍有不少投資者愿向其拋出橄欖枝。

4. 該階段企業在財務上采用集權管理模式

　　創業者（主要發起人）是主要投資人，是核心技術所有人，也是企業主要管理人，對籌資、生產和日常財務都要負責，財務權完全掌握在其手中，以便控制企業發展，進行資源配置。

5. 人員不穩定

　　該時期，創始人員極不穩定。企業初創階段，原始創始人之間更多的是以“義”合而非“利”合，公司各項規章制度尚未建立，經營風險巨大。“理想很豐滿，現實更骨感”，殘酷的現實很容易打擊決心原本就不甚堅定的人，創始人之間也容易有意見分歧，其結果往往是要么創始團隊成員出走，要么企業夭折。

　　創業初期的股權激勵方案

　　在該階段，綜合考慮，企業選擇干股分紅的股權激勵方式最為穩妥。一則，干股分紅操作最為簡單，在人力、財力和物力皆不足的情況下，便于操作。二則，干股分紅的股份僅享有企業的分紅權，不參與企業管理決策，還可以延期支付，可以避免很多不必要的牽絆。

　　限制性股票和業績股票，等而次之。相比于干股分紅，限制性股票可以實現雙向限制。對于一般創業企業而言，在巨大的夭折風險面前，限制性股票相對激勵價值較低，且操作比較困難，實際效果并不明顯，業績股票同理。

　　贈予股票最次。“得不到的，最珍貴”，在初創期，以贈予股票的形式作為激勵很難達到預期效果。企業未來充滿不確定性，被激勵對象獲得感不強。這種方式還可能存在誤解，被認為是企業難以為繼的救急之法。

　　這里我們需要說明兩點。

　　其一，企業初創期的“股票”是一種虛擬形式的股票，并不是上市公司發行、在市場中流通的股票。其具體估值和每股收益情況，可根據企業實際進行計算，限于篇幅，我們這里就不再詳細說明了。

　　其二，無論是干股分紅、限制性股票還是贈予股票，企業都需有明確的目標，掌握好原則。比如干股分紅，在科技型創新企業中，員工以過硬的技術可以獲得干股分紅；在銷售業務導向的企業中，掌握渠道的業務人員可以獲得限制性股票等。

　　在此，我們將簡單地介紹一些原則知識，便于您把握。

1. 對行業充分了解，掌握行業屬性再選擇具體方案

　　比如高新科技企業，掌握核心技術和專利是關鍵。在相對專業的圈子里，一旦獲得資金扶持，未來企業增長會比較迅速。如此便應該采用期股或者股票期權的形式，以便長期“套牢”人才。而傳統行業，比如快消行業，渠道是關鍵，這時干股分紅、業績股票則更加合適。

2. 有的放矢，找到關鍵

　　我們都知道經濟學中廣為流傳的“二八法則”，即組織中最為重要的員工僅是一小部分，約占20%；而80%是次等、非重要的員工。在企業資源嚴重短缺的情況下，如何發揮激勵的最大效果，自然需要找到制約企業發展的關鍵少數，切不可均分均等。

3. 前有門檻，后有條件

　　在激勵方案選擇中，股權是手段，激勵是核心。無論哪種形式的股權激勵方案，其根本點都是實現企業與被激勵對象的雙贏。“門檻”用來區別優秀和一般，用來賦予被激勵者榮耀。人具有多種層次的需求，短期內財務上的需求難以滿足時，股權激勵的“門檻”作為一種尊重的表現，有其獨特的意義。

　　同時也要注意，兌現股票激勵方案，務必要在事前制定具有預見性的條件（兌現條件、業績指標、退出條件、毀約賠付等），白紙黑字，形成協議。無論是對初創期的企業還是對被激勵對象，都是一種有效保障。企業可以減少不必要的糾紛，增加對關鍵人員的控制。被激勵對象也可維護自身合法權益。

4. 簡單直接

　　企業初創期，管理比較松散，往往一人多能，專業化分工程度也比較低。這個時候，如何攫取外部資源、整合發展是重點。如果股權方案設計得太復雜，除不容易施行外，還會牽扯大量精力，得不償失。

　　以上原則在企業成長期、成熟期甚至是衰退期，同樣具有很好的參考借鑒價值，為了體現其重要性，我們寫在前面，之后不再單獨設置章節。

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　　成長期

　　企業成長期特點及股權激勵方案選擇

　　經過初創渡劫般的歷練之后，企業進入成長期，該階段按照其成長速度，我們將之分為迅速成長期和穩定成長期。

　　成長期企業特點

1. 經營風險趨小

　　在迅速成長期，企業基本上擁有了自己的特色產品，并逐漸形成系列，占據了相當的市場份額，消費者對品牌初步認知，企業競爭能力增強，業績也快速走高。

　　經歷迅速成長期之后，企業進入穩定成長期，行業內競爭者做出反應，替代產品出現，競爭變得更加激烈，市場份額增長速度變緩。該階段，企業基本接近成熟期，在行業內已經確定了比較明確的市場位置。企業為了加速增長，開始尋找新的業務板塊，嘗試多元化經營。總體而言，企業經營風險逐步降低，上升趨勢明顯。

2. 財務逐漸寬裕

　　在該階段，企業財務較初創期明顯寬裕，表現出了新的特征，我們在這里從三個方面來介紹。

　　首先，籌資能力提高，融資渠道多元化。隨著內外條件所發生的種種變化，企業技術日益成熟，產品得到市場認可，銷售量增加。規模生產使單位產品成本下降，企業盈利能力增強。但擴大生產、研發新產品也使企業對資金的需求隨之增大。此時，企業已擁有了更好的信用和商譽，議價能力也有所提高。所以，企業可以向銀行及市場金融機構進行融資，也可以嘗試上市，或者進行股權融資。總之，企業的日子不再過得緊巴巴了。

　　其次，財務政策更加積極。企業經營逐步向好，創業者初嘗甜果，成功的喜悅將強烈刺激其冒險精神，表現為企業會采取更加積極的財務政策——提高企業財務杠桿，拉升負債比，以滿足企業對資金的強烈需求。在銷售方面，企業會放松商業信用限制，提高銷售服務或者提成，以加速市場銷售，擴大現金流。

　　最后，伴隨財務能力的增強，企業內部結構由簡單逐漸變得復雜，從單層變為多層。初創期的財務集權不再適宜企業發展，分權治理的模式在企業中開始探索。創業者對企業戰略、業務規劃及重大事項進行決策，一般從財務開始，經營權和所有權逐漸發生分離。

3. 人員依舊不穩定

　　在該階段，企業業務雖然增長較快，但是各項管理制度仍然比較簡單粗放，崗位和薪酬管理體系尚未健全。在此期間，極容易產生忙閑不均的局面，部分人員薪酬沒有達到預期；同時，創始人之間可能會因公司發展方向發生意見分歧，或者因為利益分配“不公”等，造成創始團隊人員離職。

　　另外，我們在實踐中也發現，不少企業創始人在該階段自信心極度膨脹，對企業發展過于樂觀，對現有員工甚至是原始創業團隊采用各種手段，必欲除之而后快，并冠以“自我革命”的名號。這是極端危險的，如此作為，易使企業內部動蕩，不利于增強活力，反而容易陷入官僚階段，甚至使企業進入衰退期。

　　在該階段，創業激情逐步逝去，企業管理模式正在探索，各項制度規章初建，創業管理團隊心理改變，利益訴求多樣……種種不確定因素都將直接作用于企業人員。總之，該階段企業人員仍處于不穩定狀態中。

　　成長期股權激勵方式選擇

　　面對新的局面，企業對股票激勵方案將如何選擇呢？我們建議如下。

　　第一，對原始創業團隊成員需要區分對待。首先，對于能繼續參與企業管理、掌握核心技能的創業團隊成員，在之前干股分紅的基礎上，可以執行干股認股，使其在享有分紅的同時，參與企業管理和重大項目決策，進一步鞏固其對企業的認同感。在實際中不難發現，有些創始團隊成員充滿創業激情，對未來充滿憧憬，但在具體企業管理中，則能力不足。針對這樣的成員，在股權激勵選擇中，則應該以干股分紅、虛擬股票、股票增值激勵為主，使其享有企業剩余索取權，獲得企業發展所帶來的經濟利益，而不從事企業的具體管理工作。

　　第二，企業處于成長期，達成業績目標是主線。根據這條主線，我們建議企業選擇業績股票激勵方式為最佳。企業制定合理的業績指標，達成指標，管理者享受由此帶來的收益，企業享受增量。

　　第三，股票期權和限制性股票激勵也是很好的選擇。尤其是對于能力出眾、具有企業緊缺技能的核心人員，具有誘惑力的期權和限制條件的設定，對管、留、用這類人才可發揮關鍵作用。

　　核心技術人員及核心業務人員因掌握企業關鍵能力而應被著重對待，除薪酬績效體系外，配合使用限制性股票和業績股票的激勵，能有效調動其在工作中的積極性。核心技術是企業保持競爭力的根基，企業長期保有該項能力、領先其他企業，才能實現核心競爭能力。限制性股票靈活多樣的限制條件設置，配合動態的業績管理，是相得益彰的良策。

　　需要特別注意的是，很多人以為，只有在如BAT這樣的互聯網科技型企業中，才需要重視技術研發人員，而傳統行業則沒有必要。但我們并不如此認為，比如下例。

　　某飯店，掌勺師傅做得一手好魯菜，以蔥爆海參和九轉大腸享譽京城。一日，飯店老板與掌勺發生口角。掌勺師傅帶著幾個徒弟憤而辭職，并且另立門戶，老顧客紛紛跟隨，原飯店日益蕭條。

　　餐飲行業是千百年未曾發生巨變的傳統行業，同樣會面臨核心技術人員喪失的危險。

　　對核心技術人員的定位與理解，簡單而言，是指那些（個）掌握著企業生存發展的關鍵能力的人，而不局限在特定行業。這一點，需要您特別注意。

　　對于普通員工，我們這里將補充介紹一種新的股權激勵方式——員工持股計劃，其是指員工通過購買本公司的股票而享有企業的收益權，分享收益的一種新型制度安排。

　　這里稍做解釋一下，員工股票的獲得，在實際操作中并不以公司股票上市為前提。可以根據企業盈利情況對股票價格進行估算，而后在企業內部由個人認購，也可以由工會統一認購，選擇代表參與企業管理與重大決策。

　　之所以是“制度安排”，主要有以下兩個原因。

　　（1）從公司角度而言，該計劃目的在于長期激勵廣大員工參與企業管理，增強創新能力。另外，也能保持人員穩定，增強競爭能力。財務上，可減少企業現金支出，獲得低成本資金，減輕企業稅費負擔，以便在成長期快速擴張。

　　（2）從員工角度而言，員工參與企業管理，分享企業利潤，獲得個人收益。員工持股計劃作為一種企業和員工都可得利的激勵模式，需以制度的方式給予保障。

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　　成熟期

　　企業成熟期特點及股權激勵方案選擇

　　假設一切順利，企業得以發展，那么企業將正式進入到成熟期。該階段，企業在經營與財務上將會表現出新特點。

1. 經營風險降低至生命周期的最低點

　　在這里，我們根據其生產規模和內部管理演變為依據，將成熟期再次細化為兩個階段。前一個為成熟前期，后一個為成熟期。

　　在成熟前期階段，企業尚未脫離家長式的經營管理模式，主營業務相對單一，企業出現分權苗頭，但還未形成成熟的經理階層。此時，企業已經掌握了核心技術，人員儲備充足，管理水平提升，市場穩定，依賴其有力的市場地位，通過前向一體化和后向一體化兼并收購，以加強對原料及銷售的控制權，形成相對完整的產業鏈。該階段，企業具有很強的生產能力和市場競爭能力，經營風險降至最低點。

　　在成熟期，企業嘗試多元化經營，建立分廠，設置分、子公司。企業家角色發生轉變，從實際掌權人變為“代表人”或“發言人”，職業經理階層形成，部門專業化水平提升，從集權過渡為分權。企業的集團化和科室專業化，將有利于企業日常業務管理和資源的有效配置。

　　同時，企業進入成熟期也意味著原市場已接近飽和，潛在競爭對手躍躍欲試，替代品成熟。企業出現生產過剩、產能空置的問題，整體效益下滑，內部管理成本增加。這個時候，企業前景看似碧波晴嵐，實際已身處險境。

　　總體而言，成熟期的企業具有極高的抗打擊能力，經營風險已達極小。

2. 財務積極穩健

　　在該階段，企業生產技術成熟，市場份額穩定，盈利水平穩定，由主營業務可帶來比較順暢的現金流，資產結構占比合理。同時，也存在一定的潛在風險，比如行業萎縮、政策調整及新科技沖擊等，為了規避不可預知風險，企業一般會采取比較積極穩健的投資政策，嘗試多元化發展。同時，企業隱性風險逐步顯著，毛利下降，市場擁擠，競爭白熱化，藍海演變為紅海。為了占據優勢，企業一方面追逐規模優勢，建立分廠、子公司、分公司，以規模優勢和前期積累壓制對手。另一方面，企業將雞蛋分別放在不同的籃子里，多元化經營，進入新的領域，尋找市場藍海。此時，企業的財務風險會跟隨具體經營策略而改變。

3. 人員相對穩定

　　可以說，企業進入成熟期標志著企業進入全盛時期。企業的組織機構健全，科室專業化程度加強，內部層級關系明確，各項規章制度完備，人員隊伍趨于成熟。

　　該時期，不同于之前創業導向和以單一業務為主線的特點，企業的組織層級明顯。在企業中，很少再出現“一人多崗”，員工分屬不同專業科室之中，科室由一般職員和科室管理者構成，科室管理者處于公司中層，屬于執行層。

　　職業經理人或者有能力的創業元老們構成核心管理層。在管理層之上，還存在決定公司重大事項的決策層。企業內由分工不同而形成橫向科室，由層級關系縱向形成不同級別。

　　由此，成熟期企業的員工隊伍出現了迥異的新特點。

1.層級體系明確，專業化分工

　　企業員工隊伍分層、分崗管理，縱向分解承接專業任務，而橫向交流聯絡較為缺乏，人員固定在崗位上。基層員工受限于發展渠道狹窄，重復工作的倦怠等多重因素的影響，更易離職，而執行中層與管理層則相對穩定。

2. 形成非正式組織

　　經歷長期發展，企業人員因工作性質、職級地位、性格特點等多種因素形成非正式組織。這里需要提醒您，非正式組織是常態，關鍵是如何管理。

　　情況1，非正式組織所推崇的價值觀與企業價值觀相沖突。無疑，這將不利于企業指令傳達，形成“梗阻”，滯澀企業發展。如果然如此，企業務必盡早發現，盡早處理。

　　情況2，非正式組織成因多樣，比如，因企業研發項目而在成員之間形成非正式組織。此時，企業應因勢利導，非正式組織不單不會影響企業發展，還可助力增強凝聚力，激發企業活力。

3. 出現“大企業病”

　　隨著企業逐漸細化分工，責任分解越來越細，科室內人員關系逐漸由簡單走向復雜，科室之間因考核指標的“鞭策”而筑起“部門墻”，跨部門合作變得困難。資源有限，權利爭斗逐漸顯現，嚴苛的考核指標造成相互猜忌、責任推諉等非正常狀態出現。企業規章制度雖日益完備，實際效果卻未見改善，“大企業病”由此加重。

　　正是因為本階段企業進入了一個重要的拐點期，平靜的水面下，潛藏著無數暗流。大舟傾覆，很可能在一夕之間。由于企業發展到此階段已至“頂峰”，盈利水平處于高點，股價穩定，上升空間比較狹小。無論是股票期權還是期股，都難以實現有效激勵，那么就需要將公司治理與激勵方案結合起來，用以激發內部活力，實現高位創新。如此，管理者和員工持股成為可行方式。

　　如今，主客觀環境已經發生了變化，華為模式具有借鑒價值。但不同行業、不同類型企業盲目套用華為模式，并不能實現企業高位創新。須知，世上沒有包治百病的靈丹妙藥，如何使用股權激勵作為杠桿，協調企業發展、股東權益和員工激勵，總需密切結合企業實際。

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　　衰退期

　　企業衰退期特點及股權激勵方案選擇

　　正如人一樣，歷經盛年的企業會逐漸進入衰老期，內部缺乏創新活力，官僚主義、本位主義盛行。人們不再關心企業整體效益，而將全部精力放在自身利益上，搶奪組織資源。企業的部門之間推諉責任，員工上升渠道阻塞，士氣低落，核心技術、業務人員離職。市場份額逐漸萎縮，新產品或因內部爭斗而胎死腹中，或者得不到消費者認同。上市公司股票價格下跌，各項財務指標下滑，盈利減少，負債持續增加，管理人員出現離職。企業持續虧損，破產或被兼并的可能性增大，生存受到嚴重威脅。

　　這里我們著重介紹一下該時期企業財務的主要特征。

　　在衰退期，企業盈利能力顯著下降，并逐漸惡化。研究顯示，諸多大企業的衰退消亡和行業周期具有很強的一致性。此時，行業整體萎靡，產品供大于求，大企業倚仗規模優勢下調產品價格，行業整體利潤空間萎縮，中小企業不得不盡早退縮。為了穩定財務、獲得資金，企業放松信用管理，造成應收增加，進而加劇企業壞賬損失風險。

　　在衰退期，上市公司會出現股價下挫，進行債權或者股權融資困難，銀行信貸收緊，籌融資渠道變窄，現金流轉滯澀，企業財務狀況持續惡化。企業面臨巨大的重組或者被兼并風險。

　　在成熟期，企業一般會嘗試多元化經營，探索新的利潤增長點，如成功則實現高位創新，失敗則跌入衰退。此時，剝離不良資產，主動收縮業務，進行資產重組或者被接管，可使企業短期延緩衰退，以便另尋機會進入新產業。

　　而上市公司同時受到業績和證券市場的雙重壓迫，管理層為迅速扭轉局面，更加傾向于重組和兼并。

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