什么叫股權激勵？股權激勵咨詢培訓制度以及武漢股權激勵方案及案例分享指南是怎樣的？關于江岸區、江漢區、硚口區、漢陽區、青山區、洪山區、東西湖區、蔡甸區、江夏區、黃陂區、新洲區以下小編將為大家具體說一說，需要咨詢申報的企業單位可以免費咨詢小編為您解答！

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通過本報告搞清楚股權激勵的如下幾個核心問題：

01資本運作下的股權激勵意義

資本運作下的股權激勵如何去做，如果公司沒有資本運作的預期，讓員工去搞股權激勵，尤其是搞一些虛擬股忽悠員工最終沒啥實際效果，一句話，沒有資本運作的股權激勵基本等于耍流氓。

02股權激勵模式與工具選擇

股權激勵模式與工具的選擇，每個企業行業不同，發展階段不同，員工的素質和訴求不同，其股權激勵模式和工具應有所區別，或者多種工具配合使用。

03股權激勵的局限性

股權激勵只是公司激勵體系的中的一種，股權激勵不是一個萬能藥能解決一切問題，做股權激勵的同時考慮其他激勵方式配合。

04股權激勵激勵對象考慮

股權激勵不是做全員激勵，而是要對現有的及未來需要招募的核心人員進行激勵，能夠獨擋一面或不可或缺的人是重點激勵對象，同時需要考慮激勵對象的出資能力與解決方案的結合，真正替激勵對象去考慮。

05股權激勵稅收及股份支付

股權激勵的過程中可能涉及相關稅收，在合法合規的條件下，進行股權激勵稅收的籌劃，有志于未來資本運作IPO的企業需要充分考慮股權激勵的股份支付問題，需要提前規劃，不要影響公司的IPO。

06股權激勵的考核

股權激勵核心要旨是對預期進行管理，進而激勵和提升公司員工的積極性，因此公司在制定的股權激勵方案必須要有一套制度與規則，明確激勵對象的授予條件，并且通過公司績效考核，確保相對的公平合理。

07股權激勵管理與調整

股權激勵的管理與后續調整，通過與擬授予對象進行簽署股權激勵相關協議，并且在核心激勵對象離職或新授予對象加入進行調整。

08股權激勵的宣講與公司愿景

股權激勵方案完成后需要做的一點就是要全員宣講，讓公司員工了解，有欲望才有動力，并且結合公司發展愿景，讓激勵對象有希望。

本報告主要針對非上市企業的股權激勵了解與認知、股權激勵要不要做、股權激勵什么時候做、股權激勵怎么做、股權激勵怎么管、股權激勵相關管理制度與協議等幾個方面進行闡述。

本報告核心內容包括如下五個部分：

1、股權激勵要不要做；

2、股權激勵什么時候做；

3、股權激勵怎么做；

4、股權激勵怎么管；

5、股權激勵制度與協議。

在開始本報告之前有幾個重要提示如下：

1、適用企業：適用于“初創-成長-成熟”不同發展階段非上市公司股權激勵；

2、報告內容：圍繞公司股權主題，重點介紹公司股權設計、公司治理結構、公司激勵體系、公司股權激勵方案如何制定與落地等幾個方面；

3、報告邏輯：股權激勵要不要做--股權激勵什么時做--股權激勵怎么做--股權激勵怎么管-股權激勵的制度與協議；

4、重要提示：本報告僅是針對企業股權激勵制定一般規律性總結，其中具體內容并非適用所有企業及企業的不同階段，同時股權激勵制定是有一套科學方法與流程，公司切不可不根據公司具體情況而生搬硬套，草草實施股權激勵，由于操作方案不到位進而影響企業后續的可持續發展與資本運作，公司股權激勵方案的制定建議由專業人士操作，以免由于股權激勵操作不當對公司人員穩定及企業發展造成不利影響。

在開始本報告正式內容之前先給大家介紹兩個運用股權激勵比較好的案例，一個是時間遠一點的《喬家大院》的票號的股權激勵；另一個是我們都非常熟知的華為股權激勵案例。

股權激勵案例分享

案例一：喬家大院的股權激勵

大德通票號1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。東家拿的是銀股，不參與企業具體管理的。具體經營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅。從1889年到1908年20年間，銀股的比例雖沒變，但由于整個蛋糕做大了，分紅總額增大，股東最終所分得的銀子大大增加了。

案例二：華為的股權激勵

華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（持有98.58%）和任正非（持有1.42%）。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總人數的45%（華為總人數約17.56萬）。華為成立于1987年，1992年銷售額超過1個億，2016年年報顯示華為實現全球銷售收入5215億元人民幣；凈利潤370億元人民幣。

2010年，華為內部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過50％（歷年峰值）；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元，2015年每股分紅1.95元，2016年每股分紅1.56元。

華為的股權激勵的演變歷程（實股-虛擬股-虛擬股+TUP）

早期（1990-1997），華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權不了解，華為用實體股權激勵獲得內部融資，解決資金困難，也留住員工和激發動力。

中期（1998-2012），員工對華為公司有一定信任，股權激勵逐步由實體股轉為虛擬股，擴大股權激勵規模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業績迅猛發展。

近期（2013-至今），公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權，為未來發展留下空間。

TUP(時間單元計劃）

TUP計劃實施框架：每年根據員工崗位及級別、績效，分配一定數量的5年期權，員工不需花錢購買，可獲得相應的分紅權和增值權，5年后清零，舉例：2014年，某員工獲得期權5000股，當期股票價值為5.42。2015年，可以獲取5000*1/3分紅權。2016年，可以獲取5000*2/3分紅權。2017年，可以獲取5000股的全額分紅權。2018年，可以獲取全額分紅權，同時對2014年的期權結算，如果2018年股票價值為6.42，則第五年獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42），同時這5000股期權進行清零。

01、股權激勵大背景

1、《舊唐書》有云：“財聚人散，財散人聚”，這八個字有效揭示了公司老板用人的精髓。

2、2015年《財富》雜志報道：世界500強企業中有85%的企業使用過股權激勵，股權激勵是重要的激勵方式。

3、時代的變遷：由工業時代（核心要素為機器與資本）進入知識經濟時代（核心要素為人力資本），對人的依賴性逐步加強，因此對核心人員的股權激勵顯得更加重要。

4、社會代際更替推動由原有雇傭制到合伙制的轉變，目前對于80/90/00后，待遇、感情、事業留人方式已經不是最有效的方法。

5、互聯網、高科技企業的股權及期權激勵案例示范影響（阿里、華為、騰訊、小米等）。

總結：人力資本化、人力資源股權化時代已經來臨。

02、股權激勵的定義與意義

股權激勵就是使員工通過獲得公司股權的形式，享有一定的經濟權利，能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。

股權激勵的重要意義有兩大塊，一是通過股權激勵進行融智，包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵核心人才、新老核心人才的更替。二是通過股權激勵進行融資，從目前來看，如果需要進行資本運作，讓投資機構看上進行投資，公司必須要有完善的治理結構，投資機構投資公司不是投資創始人一個人，而是投資一個團隊，因此很多投資機構進行投資時一般有要求公司設置股權激勵池。

03、股權激勵要不要做

股權激勵一直以來都是一把雙刃劍，公司的股權激勵要不要做，或者操作不當及施行時機不當都會對企業造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進行股權激勵，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。

1、行業屬性

智力服務、高科技、互聯網等行業更需要股權激勵，資金密集、資源壟斷行業等行業對股權激勵需求較小。

2、企業發展前景

行業及企業發展前景不好不建議實施股權激勵，CEO的愿景是做生意還是做事業也很關鍵。

3、市場競爭

充分的市場競爭會凸顯人才的重要性，國企、壟斷性企業實施股權激勵的必要性不高。

4、人員流動性

區域不同及公司不同代際人員意識的不同，人員流動性差別較大，股權激勵要有所差別。

5、時機

一家企業不同發展階段，需要不同的激勵方式，什么時機做股權激勵有待考慮。

一句話，企業股權激勵如果沒有考慮好或者沒有周密的方案，建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾，一旦股權激勵方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現，都對核心員工的穩定性有很大影響。

04、股權激勵什么時候做

創業初期：公司初步建立，人才是關鍵，主要針對合伙人級別的股權激勵，往往采取實股股權進行激勵；

成長期：公司已經邁過初創生存階段，處于快速增長階段，是實施股權激勵最好的階段，核心高管給予實股股權，核心技術人員與中層人員可以考慮期權或虛擬股權方式；

成熟期：公司已經具有較大規模與行業地位，公司會考慮進入資本市場，上市前需要有一輪股權激勵，主要考慮實股股權激勵；

衰退期：到了高成長之后的衰退期，股權已經沒有吸引力了，應該以現金激勵為主。

以上企業發展四個階段非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設定。

初建：創始合伙人團隊的搭建，主要在于創始合伙人之間的股權設置，并且考慮預留后續合伙人加入及團隊股權激勵因素，預留股權一般由大股東所代持為主；

天使輪-A輪-B輪融資：投資機構進入公司，一般都需企業做一輪或多輪股權激勵計劃，實股多為持股平臺模式，或期權模式；

新三板：掛牌新三板前的股權激勵需要綜合新三板的股權激勵規定及后續IPO一些要求，建議掛牌新三板需要提前將持股平臺設立，持股平臺比例可以適當放大，以免掛牌后，無法設立持股平臺；

Pre-IPO輪：上市前的融資及考慮是否再做一輪股權激勵，如果做需要考慮股份支付影響公司凈利潤問題，建議充分考慮股權激勵實施對公司凈利潤影響是否符合IPO申報要求。

05、企業實施股權激勵幾個關鍵時點

初創期：創始合伙人股權分配設置，并且充分考慮后續合伙人及團隊股權激勵股份預留；

成長期的一輪或多輪融資期：一方面投資機構進入后的資本方要求，另一方面通過融資給予公司一定估值的體現，有利于給予股權激勵對象一個好的預期；

新三板掛牌：新三板掛牌也算企業發展一定階段的對前面成果的總結與規范，以及進入資本市場的開端，掛牌新三板前做一輪股權激勵給予做出貢獻的員工激勵，預留股份以吸引外部人才；

被并購：在被并購前，做一輪核心骨干的股權激勵，有助于鎖定骨干并完成業績對賭要求；

IPO：IPO前做一輪股權激勵，給予核心骨干一個交代，并且綁定朝著IPO目標進行奮斗。

本期核心介紹股權激勵操作的流程與股權激勵方案制定關注點。

1股權激勵操作的基本流程

股權激勵操作實施沒有想象的那么簡單，拿出一些股權或期權分給核心員工就完事，我們要回到我們為什么要股權激勵，做股權激勵的目的與意義何在，其實分股權或期權不是目的，通過分的手段達到激勵員工進而提升公司業績和加快發展才是最終目的。因此在股權激勵實施的過程需要有一套詳細的流程與步驟，充分挖掘核心員工的訴求，制定適合公司發展需要的合理方案，并且簽署合法合規的協議，充分保障公司與員工雙方的權益，同時可以在公司內部召開一個股權激勵動員大會，給公司員工公布與解釋股權激勵規則與制度，讓已獲取股權激勵的核心員工看到拿到股權或期權的價值，激發斗志、加倍努力，與公司共同實現股權增值，同時讓這一期沒有獲得股權或期權的人員看到股權或期權授予標準與期望，通過自己的努力達到獲取公司的股權或期權的標準，真正實現實施股權激勵的目的。

一般的股權激勵操作流程包括如下圖所示的四個方面：

調研診斷：需要對公司現有擬激勵的核心人員做充分的訪談（也可通過調研問卷輔助了解），了解其對股權激勵的了解程度、相關訴求，以及對股權激勵定價有什么建議、是否愿意出資、如出資有困難，更愿意接受哪種方式去解決出資問題等。同時需要了解公司現有的股權結構、未來資本運作的規劃、公司目前的財務狀況（如每年凈利潤水平、是否有投資機構進入、如有投資估值多少、現有每股凈資產多少）。

方案設計：方案的設計是股權激勵的核心內容，通過前期的調研診斷及結合公司處的行業、未來資本運作規劃、實際控制人一些想法，制定出公司的股權激勵的初步方案，初步方案提供給公司核心股東、董事會（如有）等決策層進行討論商定。股權激勵方案的制定按照10D模型，核心包括定目的、定對象、定模式、定載體、定數量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。

方案實施：前期的股權激勵方案通過公司決策層通過后，很重要的一步就是在公司內部召開動員大會，讓擬授予對象和未授權對象都清楚公司的股權激勵規則，為后續激勵對象簽署協議打下基礎，實際案例中，很多公司在前期沒有做會議解釋股權激勵的內容，直接拿個協議給激勵對象去簽署，給人感覺很不好，一方面大部分核心員工對股權激勵比較陌生，另一方面協議很多條款搞不明白，造成很多員工一臉茫然或認為公司在給自己下套，本來是一件很好的事情結果達不到效果。動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會后留足一定的時間期限（如一周內）讓擬激勵對象去消化和考慮，有什么問題和疑慮及時提出來，給予解答，后面就是相關協議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。

管理優化：很多人認為股權激勵的實施完成后就萬事大吉，方案的實施完成僅僅是股權激勵的開始，后續我們需要對這個方案進行管理與優化，有條件的公司可以成立相關負責小組，初創或小規模企業就由實際控人直接負責，要對股權激勵的實施過程中的進行動態調整，如有些激勵對象的辭職或新的激勵對象的加入，以及每年績效考核結果對應的股權激勵層面的授權標準調整等，以及在原有方案的基礎上考慮下一期的股權激勵事宜。

2股權激勵方案制定需要關注點

在開始股權激勵方案制定的之前，有必要對公司初創股權設計、公司治理結構、公司激勵體系構成、公司激勵體系有效工具和模式等做一個介紹。

關注點1：初創創始人股權設置與分配

核心的建議如下幾點：

1、公司初創創始人原則上不宜超過四人（創始人為2人、3人較為穩定，除非帶頭大哥具有非常強的號召力和影響力，并且持有絕對控股權）；

2、創始人組建公司不應平分股權，股權要有明顯的梯次，做到權責利對等，要有帶頭大哥，并且拿較大的股權；

3、創始人分配股權時要充分考慮預留股權激勵（設立股權池，前期多為代持）、以及為吸收新的合伙人預留，以及后續融資和資本運作的考慮（控制權問題）；

4、初創股權分配要有動態調整機制，根據貢獻有個后續動態調整機制（一般較難，避免有些合伙人實力無法勝任公司后續發展，而持有過多股份造成其他貢獻人不平衡），中途合伙人退出轉讓約定。